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Hiroは長年決算システムの担当をしてきたが、次の異動で海外赴任となることが決まった。YoshiakiはHiroの後任者を社内から選ぶことになった。その際、Yoshiakiは前任者と同レベルの後任者を踏まえて適任者を探したが、後任者として指名できる適任者がいなかった。

社内に適切な人材が存在しない場合、どのようにして後任者を選ぶべきか？

決算システムは重要なシステムで、障害などにも適切に対応し、機能し続けなければならない。後任者の能力不足によるシステムトラブルは何としても避けなければならない。
Yoshiakiが後任者について、人事部などの関連部門に相談するだけの時間は十分にある。(株)早稲田には多数の関連会社が存在し、人事交流も盛んである。

社内に適切な人材が存在しないときは、外部の人材にも目を向けよう

YoshiakiはHiroの後任者として適切な人材が社内にいないため、外部から適切な人材を招きたい旨を関係部署に相談した。そして関連会社の社員で評判の良いLiseをHiroの後任者として任命した。
Liseは関連会社で長年、類似のシステムの運用を任されてきたベテラン社員で、Hiroと同等に経験豊かあった。彼女は、Hiroの後任者として適切に決算システムを運用していくことに成功をした。
今回のケースのように関連会社などとの人事交流などがない場合、中途採用者などを新た雇用する場合もある。その場合、中途採用者の面接は注意深く行うべきである。

このパターンは前任者と同レベルの後任者が実行できないときの策である。このパターンが実行されている場合、後任者への簡単な説明は省くことができるため後任者への指導者を行う必要はない。
一方で、後任者の能力不足を避けられないときは、前任者は業務知識の拡散を行い、発展途上の後任者の後見人が実施できるような環境を整えておく必要がある。場合によっては引き継ぎの延長戦などでフォローをすることも大切だ。連絡先の確保、旧メンバーでの同窓会も後任者の能力不足を補うためには有効だ。