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k-win @ ウィキ内検索 / 「引き継ぎの予習」で検索した結果

• 引き継ぎに向けての予習
  Keiは㈱早稲田の中堅社員で、営業部門で技術支援をしていた。次の異動で、KeiはHiroの後任として社内システム部で決算システムの担当者となることが決まった。しかしKeiは、社内システム部や決算システムと関わりがなかった。 全く知識を持たないまま、新しい業務の説明を受けても、しっかり内容を理解できるのだろうか。 Hiroからいきなり決算システムの詳細な説明をされても、Keiは全く理解ができない恐れがある。 Hiroが引き継ぎを行うのは、数日後で、Keiはそれまで時間がある。 決算システムの一般ユーザー向けのマニュアルが社内ポータルなどにアップされており、㈱早稲田の社員であれば、誰でも閲覧することができる。また決算システムの目的や仕様についても、同様である。 引き継がれる知識をしっかり理解するために、新しい業務の内容について、予習を行うこととした。 Kei...
• 引き継ぎの延長戦
  Hiroは長年決算システムの担当者だったが、海外赴任を命じられた。後任者のKeiに引き継ぎを行ったが、時間がとれず、引き継ぎを完遂することなく、異動してしまった。 引き継ぎが終わらなかった場合、どうやって終わらなかった引き継がれなかった知識を伝えるべきか？ 本来であれば、引き継ぎ期間中に引き継ぎを完了させ、赴任すべきだが、様々な理由で完了しなかった。 Keiは、人事異動後もHiroに決算システムの質問を行うことに対し、ためらうかもしれない。 HiroとKeiの関係は良好で、メールなどで気軽にやり取りができるくらいである。 前任者と後任者が連絡を取り合うことに対し、周囲は特に違和感を感じていない。 異動後も、電話やメールなどで伝えきれなかった情報を伝えよう。 Hiroは異動後も、Keiと度々連絡を取り合った。 Keiの業務に干渉し過ぎないよう、Hiro...
• 引き継ぎの防火壁
  決算システムは重要なシステムだ。引継ぎを十分に行ってもらわなければ、非常に困る。YoshiakiとJoeは、Hiroが通常業務が忙しすぎて、引継ぎに十分時間がさけず、Keiに十分な引継ぎを行えないのでは、と心配になった。Hiroは、引継ぎに時間を割くには忙しすぎる。 忙しい前任者に引き継ぎに専念してもらうには、どうするべきか？ YoshiakiとJoeは、決算システムについて多少の知識を持っており、電話取りなどの簡単な業務には対応できる。また、YoshiakiとJoeは、Hiroの仕事を少しだけ手伝う余裕もあった。 前任者が引き継ぎに専念できるよう、第三者は前任者の仕事をフォローしよう YoshiakiとJoeは引継ぎ中のHiroの業務についてできる範囲でフォローを行い、引継ぎに時間を割いたり、専念できるようにした。そのおかげで、Hiroは引継ぎに専念し、し...
• 別室での引き継ぎ
  決算システムを担当しているHiroは、辞令を受けてからすぐにKeiへ引継ぎを開始した。しかし、通常業務が忙しく、Hiroは引継ぎ中に電話業務や他部署への対応が入り、十分に引継ぎを行うことができていない。 KeiとHiroは引継ぎに集中することができない。 他の業務にとらわれることなく、引き継ぎに集中するにはどうすればよいのか？ 上司のYoshiakiやJoeは、電話取りなどについてはHiroの業務に対応することができる。使用していない会議室もある。 引き継ぎを別室で行うことによって、他の業務の割り込みを抑えることにしよう HiroはKeiと別室へ移動し、引継ぎを行うことにした。 Hiroは、席を外す旨を上司のYoshiakiや同僚のJoeに伝え、その間のフォローをお願いした。HiroとKeiは、部屋を移動したため、突発的に引継ぎを邪魔されることなく、集中...
• インクリメンタルな引き継ぎ
  Hiroは長年決算システムの担当者であったが、海外赴任を命じられ、後任者のKei引継ぎを行うこととなった。決算システムは全社的に使用され、多くの機能を持っているため、引き継ぐ知識が膨大にある。 膨大な知識を後任者に効率的に引き継ぐには、どうすべきか？ 短期間に多くの知識を詰め込む「詰め込み式教育」の問題点として「テストを過ぎたらすべてを忘れる」「なぜそうなるのか、過程が理解できない」などの問題点がある。この問題は、引継ぎに関しても言えることだ。多くの知識を短期間で詰め込むと、後任者の知識として定着しにくくなる恐れがある。 引継ぎ期間は十分にあり、ゆっくり時間をかけて引継ぎを行うことは可能である。 一度にすべてを引き継ぐと、その一度の機会にすべての知識を伝達できないと、引継ぎは失敗になってしまう 引継ぎは複数回に分けて、徐々に知識を伝えていくこととした。前回の引継...
• 不明点のその場での解決
  ...ができた。 引き継ぎの予習を合わせて使用することで、効率よく不明点を解消することが可能となる。一方後任者が積極的に質問をする人物ではない場合、前任者は後任者の理解を確認するための質問によって、後任者の理解度を確認することが大切である。インクリメンタルな引き継ぎによって、このパターンは実行される機会が増える。
• 責任ある引き継ぎプロジェクト
  Hiroは、長年決算システムの担当を行ってきたが、自身の異動もそろそろ近いのではないか、と認識している 引き継ぐべき仕様書やプログラム設計書などは存在しているが、古い情報や不必要な情報などが残存しており、そのまま引き継いだだけでは、必要な知識を効率よく後任者に引き継ぐことはできない。 Hiroはまだ異動の辞令を受けてはいないが、上記のような問題意識を持っている。 引き継ぎのドキュメントについて、仕事の合間に修正を加えていくことは可能である。 古い情報や不必要な情報についても必要になる可能性はあるため、削除はせずに、保管しておくことができる。 引き継ぎをプロジェクトとして捉えて、必要な知識の選択（要求定義）、ドキュメントの構想（設計）、引き継ぎドキュメントの作成（実装）、作成されたドキュメントの情報更新（保守）、というライフサイクルとしてとらえよう Hir...
• メニュー
  合計： - 今日： - 昨日： - トップページの合計： - **メニュー -トップページ -Go to English page -シナリオ 25の引き継ぎパターン 責任ある引き継ぎプロジェクト 業務知識の拡散 プロの作家への依頼 わかりやすい目次 更新履歴 早急なレビューへの対応 類似ドキュメントによるチェック 引き継ぎ資料へのレビュー 異動の暗示 前任者と同レベルの後任者 外部からの人材 引き継ぎに向けての予習 実践させる 引き継ぎの防火壁 不明点のその場での解決 引き継ぎの延長戦 旧メンバーでの同窓会 発展途上の後任者の後見人 周辺の発掘 知識の目撃者 連絡先の確保 後任者の理解を確認するための質問 別室での引き継ぎ インクリメンタルな引き継ぎ 後任者への指導者 23の新しいパターン 謝辞 リンク @wi...
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  A Pattern Language for Handovers 引き継ぎパターンランゲージ Kei Ito 伊藤 佳衣 (Waseda University 早稲田大学), Joseph W. Yoder (Hillside Inc.), Hironori Washizaki 鷲崎 弘宜, and Yoshiaki Fukazawa 深澤 良彰 (Waseda University 早稲田大学) http //www.washi.cs.waseda.ac.jp/ http //www.joeyoder.com/ 引き継ぎとは？ 「引き継ぎ」は優れた知識や技術を企業に残すうえで、重要な活動です。引き継ぎの失敗により、必要な知識や技術が失われてしまう事例は多くみられています。（http //itpro.nikkeibp.co.jp/article/OPINION/200603...
• 異動の暗示
  Yoshiakiは、半年後の人事異動でHiroが海外のポストへ異動することとなる、と人事部から聞いた。Hiroは自身の異動について、あまり意識しておらず、引き継ぎに備えている様子は全くない。海外への異動、ということと決算システムという重要な社内システムの知識の引継ぎであるため、YoshiakiはHiroに、後任者へしっかり引き継ぎをしてもらいたいと思っている。 前任者に引き継ぎの準備を促し、また準備のための十分な期間を与えるには、どうするべきか？ 具体的な人事情報について、多くの人にうわさを広めることは、絶対に行ってはいけない。ただし、本人にちょっと仄めかすくらいであれば、許容される。Hiroは口が堅く、自身の異動などについて吹聴するような男ではない。 Hiroは自身が異動するとは全く思っていないが、次回の異動で確実に、海外へと派遣される、とYoshiakiは確信している...
• 後任者への指導者
  Hiroは長年、決算システムの担当をしてきたが、次回の異動で海外へ赴任することが判明した。後任者のKeiは入社5年目の中堅社員であるが、自身でシステムを開発・運用した経験はない。 自身と比べて経験の少ない後任者に、業務内容を説明するにはどうするべきか？ Hiroが自身と同じだけの能力を前提として引き継ぎを行った場合、Keiは引き継がれた知識を全く理解できない。 Keiは自身の経験や知識不足について認識している。引き継ぎ期間中に、Hiroの知識をしっかり理解しようとしている。 引き継ぎのための時間は、しっかりと確保されている。 後任者を育てるつもりで、丁寧に時間をかけて指導しよう Hiroは、引き継ぎ期間中にKeiを育てるという認識の元、丁寧に決算システムについて説明をした。 Keiは決算システムの基本について理解をすることができ、さらに応用的な知識につ...
• 24の新しいパターン
  我々は、提案した25の引継ぎパターンワークショップを開催しました。 その結果、24の新しい引き継ぎパターンがワークショップ参加者の皆さんから提案されました。 ここでは、新たに提案された23のパターンについて紹介します。 -システムの簡略化 引き継ぐ知識を簡単にするため、システムをシンプルにする。 -自動化 業務を自動化し、引き継ぎをなくす。 -再契約 現在の担当者を再度契約するために、給与を上げる -リリーフピッチャー 社内で代用可能な人物を探す -能力チェック 後任者が適任か確かめるためにテスト期間を設ける -ランダム休暇 チームメンバーにランダムに休暇を取得させ、どういう事態になるのか確かめる -違う後任者を見つける テスト期間などがうまく行かなかった場合、他の後任者を探す -過渡期のチーム 前任者が去...
• 連絡先の確保
  Hiroは長年決算システムの担当をしていたが、今度の異動で海外赴任を命じられた。後任者として命じられたKeiは、Hiroから引き継ぎを受けた。Keiは決算システムのような大規模なシステムの担当は初めてであり、自身に後任者が務まるか不安であった。また、引き継ぎ期間も十分ではなかったため、Hiroは簡単な説明は省いて、効率のよい引き継ぎを行った。そのため、丁寧な説明は受けられなかった。 引き継ぎ後、後任者としての役割を十分に果たすためにはどうすべきか？ 本来であれば、引き継ぎ期間内に業務知識を理解すべきだが、Keiの能力や時間などの問題で、理解しきれなかった。 HiroはKeiに対し好意的であり、メールで連絡をしても、不快感は示さない。 YoshiakiやJoeは、KeiがHiroとメールのやり取りを行うことに対し、違和感を示すこともなかった。 前任者にいつでも質問...
• 旧メンバーでの同窓会
  Hiroは長年決算システムの担当をしていたが、海外赴任を命じられた。引き継ぎも無事に完了した。しかし、引き継ぎに漏れがある可能性もあるため、YoshiakiとJoeは心配していた。 引き継ぎ後も、前任者に決算システムについて気軽に質問できる環境を構築するには、どうするべきか？ Hiroは海外赴任を命じられが、正月やお盆などは日本に帰ってくる予定だ。 本来であれば、KeiがしっかりとHiroの分も引き継ぐべきだが、能力的に、完璧に引き継ぐことができなかった。 どうしてもHiroだけしかわからない知識は存在する。 Hiroは、飲み会などの集まりなどには積極的だ。 第三者は適宜飲み会を開催し、前任者とのつながりを保つようにしよう YoshiakiとJoeは、Hiroが返ってくるタイミングで飲み会を開催し、関係を続けてた。 その結果、YoshiakiとJoe...
• 業務知識の拡散
  決算システムを担当しているHiroは、ベテラン社員だが、自身の異動海外へ異動することとなった。 決算システムについて、業務知識を有しているのは自分のみであり、引継ぎ内容などについて、現状誰にアドバイスをもらえばよいのか、後任者のKeiを誰にフォローしてもらうか、悩んでいた。 誰に引継ぎドキュメントをレビューしてもらい、自身の異動ののち、後任者をフォローしてもらうべきか？ Hiroの同僚のJoeとYoshiakiは、同じ部門属していて決算システムの運用業務について、若干の知識を持っている。 また、横割りの社風であったため、HiroがJoeやYoshiakiに自身の業務知識を伝えることは禁止されていない。 レビューアや後任者のサポーターを増やすため、業務に関係のある第三者に知識を拡散することにした。 JoeやYoshiakiに業務知識の拡散をすることによって...
• 引き継ぎ資料へのレビュー
  Hiroは海外転勤を命じられた。引継ぎ資料について確認をしたところ、半年に一度実施される決算システムの点検に伴う停止作業のマニュアルが存在していなかった。そのため、Hiroはマニュアルについて、作成を行った。 マニュアルが完成し、Hiro自身は記載漏れがないかチェックをした、彼から見れば完璧で修正、追記個所などは見当たらなかった。 作成者自身のチェックだけで、記載抜けはないと言い切れるのか？ 作成者自身のレビューは主観的になりがちだ。作成者自身が見落としている事実があるかもしれない。 客観的な指摘を得ることで、文書の品質の向上を図ろう。 Hiroは自身の手順書について、同僚のJoeにレビューを依頼した。 Joeは、決算システムについて、業務知識を有しており、異動はしないので、引継ぎ期間中は、比較的余裕がある。また、Hiroは引継ぎ期間前に手順書を余裕をも...
• わかりやすい目次
  Hiroは、ベテラン社員だが次の異動で海外赴任を命じられる。後任者のための引継ぎ資料を整理していたところ、決算システムの開発時のいきさつについて記載された議事録や、設計書が膨大にあることに気が付いた。 後任者が、使いやすい資料にするにはどうするべきか？ 引き継ぎ資料について、量を減らそうとしたがどれも重要に思えて、削除するべき場所が見つからなかった。 引き継ぎ期間は、そんなに残されておらず、すべての資料について、丁寧に説明するまとまった時間を取ることはできない。 資料は何千ページにもわたり、後任者が内容について、すべてを把握することは難しい。 引き継ぎから半年後、決算システムの改修が控えており、Keiは設計書などを参照することが予測される。 そこで、どこに何が書かれているのか分かるように目次を作成した。 Hiroは資料について主な内容は説明したが、詳細...
• 早急なレビューへの対応
  Hiroは、人事異動に備えて引継書を作成し、Joeにレビューをしてもらった。その結果、税制改正時の対応について、指摘を受けた。Hiroは修正の必要性について認識していたが、他の仕事も多く抱えていた。 引き継ぎ書へ反映する必要があるが、他の業務も存在するため、引継書への反映の優先順位は下位となり、後回しにしがちである。 レビューでの修正内容は軽微であり、5分ほどで終了する。また、他の仕事でも緊急性の高いものは特になく、レビューへの対応はいつでも可能な状況であった。 指摘された事項について、すぐに修正することでレビューへの対応漏れを防ごう。 Hiroは、Joeから指摘を受け、すぐに引き継ぎ書の修正を行った。 その結果、Hiroは税制改正への対応について忘れることなく、引継書に反映し、レビューの反映されたドキュメントをKeiに引き継ぐことができた。 この...
• 外部からの専門家
  Hiroは長年決算システムの担当をしてきたが、次の異動で海外赴任となることが決まった。YoshiakiはHiroの後任者を社内から選ぶことになった。その際、Yoshiakiは前任者と同レベルの後任者を踏まえて適任者を探したが、後任者として指名できる適任者がいなかった。 社内に適切な人材が存在しない場合、どのようにして後任者を選ぶべきか？ 決算システムは重要なシステムで、障害などにも適切に対応し、機能し続けなければならない。後任者の能力不足によるシステムトラブルは何としても避けなければならない。 Yoshiakiが後任者について、人事部などの関連部門に相談するだけの時間は十分にある。(株)早稲田には多数の関連会社が存在し、人事交流も盛んである。 社内に適切な人材が存在しないときは、外部の人材にも目を向けよう YoshiakiはHiroの後任者として適切な人材...
• 外部からの人材
  Hiroは長年決算システムの担当をしてきたが、次の異動で海外赴任となることが決まった。YoshiakiはHiroの後任者を社内から選ぶことになった。その際、Yoshiakiは前任者と同レベルの後任者を踏まえて適任者を探したが、後任者として指名できる適任者がいなかった。 社内に適切な人材が存在しない場合、どのようにして後任者を選ぶべきか？ 決算システムは重要なシステムで、障害などにも適切に対応し、機能し続けなければならない。後任者の能力不足によるシステムトラブルは何としても避けなければならない。 Yoshiakiが後任者について、人事部などの関連部門に相談するだけの時間は十分にある。(株)早稲田には多数の関連会社が存在し、人事交流も盛んである。 社内に適切な人材が存在しないときは、外部の人材にも目を向けよう YoshiakiはHiroの後任者として適切な人材...
• 類似ドキュメントによるチェック
  Hiroは長年決算システムの運用を担当していたが、海外転勤を命じられた。後任者への引継ぎ資料を確認したところ、半年に一度実施される決算システムの点検に伴う停止作業のマニュアルが存在していなかった。そのため、Hiroはマニュアルの作成を行うこととした。 停止作業については、Hiroのみが作業内容を把握しており、第三者は誰も知らない。そのため、第三者からのレビューなしで内容を確認しなければいけない。一方で、作成者自身のレビューは主観的になりがちだ。 第三者からのレビューなしで、ドキュメントの内容を作成し、客観性を担保するにはどうするべきか？ ドキュメントを一から作成する場合、内容について筆者は自分で考えなければいけない。お手本や雛形を用いることで、何をどのように書けばよいのか、考えやすくなる。また、必要な事項がすべて記載されているのか客観的にチェックをすることもできる。 ...
• プロの作家への依頼
  Hiroは、決算システムの設計の覚書や関連するプロジェクトに関するドキュメントを作成する必要があった。こうしたドキュメントを人事異動の際に、後任者へ引き継ぐことで、後任者は背景知識などを知ることができる。しかし、Hiroは技術は持っているが文書能力は低く、第三者が理解できる文章を書くことが苦手である。 後任者が読んで理解のできるドキュメントを作成するには、どのようにするべきか？ ドキュメントを作成し、人事異動の際に後任者に引き継ぐことは重要なことであるが、こうした内部ドキュメントは参照されることは少ない。エンジニアのコミュニケーション能力は優れていないことが多いからだ。 また、開発者自身は、ドキュメントを作成を後回しにしがちである。 幸い社内システム部では、Hiroの同僚のJoeは文章能力に優れた人材であり、彼がシステムの成果物の作成を行っている。 わかりやすい...
• 後任者の理解を確認するための質問
  Hiroは長年決算システムの担当者であったが、海外赴任を命じられ、後任者のKei引継ぎを行うこととなった。決算システムは重要なシステムであり、満遍なく理解をしていることが望ましい。KeiはHiroの質問を聞いてはいるが、どれくらい理解をしているのか、実際のところHiroにはよくわからない。 後任者が説明された知識について、どれくらい理解をしているのか確認する方法はあるのか？ 引き継ぐべき知識について、Hiroは、説明をしているが、一方的な情報発信となりがちで、Keiが本当に理解できているのか、よくわからない。 Keiから質問は特にないが、Kei自身がどこを理解していないのか把握していない場合があり、Keiが本当に理解しているのかは、本人もよくわからない。 前任者は後任者が本当に説明を理解しているか、試しに簡単な質問をしてみよう Hiroは、Keiの知識を確...
• シナリオ
  25の引き継ぎパターンがどのように使用されるのか、わかりやすく説明するため私たちは㈱早稲田という架空の会社を設定しました。 ここでは、設定した舞台について説明します。 舞台 -㈱早稲田 コンサルティングや監査業務を行うコンピュータ関連会社。 -社内スステム部 社内で使用するシステムについて、開発・運用を行う部署 -決算システム 経理の入力したデータに基づき、四半期報告書を作成するシステム。 10年ほど前から稼働をしている。 登場人物 -Hiro（前任者） 社内システム部に所属するベテラン社員。 開発時から決算システムの担当をしている。 次の異動で、海外転勤となる。 -Kei（後任者） 営業の技術支援をしている中堅社員。 次の異動で、Hiroの後任となる。 -Yoshiaki 社内システム部の責任者でHiroの上司。 決...
• 更新履歴
  Hiroは異動を命じられて、引継書の作成を行っていた。引継書について、レビューを受けた結果、JoeやYoshiakiから定期点検時や税制改正に伴うの対応など色々な指摘を受けたため、順次対応していた。 しかし、対応済みの指摘と未対応の指摘の区別がつかなくなってきてしまった。 対応済みの指摘と未対応の指摘を混同してしまうと、対応漏れなどが出てきてしまう可能性が高くなる。 レビュー会議での指摘事項は多くあり、1度にすべてを反映することは難しい。 修正の状況をすぐに把握し、整理できる工夫が必要だ。 そこで、引継書に対応事項を記載し、バージョン管理を行うことで、レビューへの対応状況を整理することにした。 Hiroは、対応が必要なものについて認識することができ、効率的に漏れ無く、対応することができた。その結果、レビューにしっかりと対応したドキュメントを作成すること...
• 発展途上の後任者の後見人
  長年決算システムの担当をしてきたHiroが、海外赴任することとなり、Keiがその後任者となった。引き継ぎが完了し、Keiが着任した。着任直後、四半期決算のため繁忙期へと突入した。しかし、Keiは決算システムのような大規模なシステムの担当をしたことがなく、一人で業務をこなすことが難しくなっている。 異動後の体制でトラブルが発生しないようにするには、どうすべきか？ Keiは、今まで小規模なシステムしか担当しておらず、今回の担当システムについては、不慣れである。 JoeやYoshiakiは、決算システムについて多少知識がある。 簡単な問い合わせに応えるなど、担当者以外でも行うことができる業務がある。 横割りの雰囲気があり、担当者以外でも適宜協力して業務を行うことができる雰囲気である。 YoshiakiやJoeも、そのうち繁忙期に入り、Keiをフォローする余裕がなくなるが、...
• 実践させる
  Hiroは長年決算システムの担当者であったが、海外赴任をすることとなった。後任者としてKeiが任命され、Hiroは引継ぎの準備をしている。Hiroは決算システムの定期検査に伴うシステム停止手順のマニュアルを作成したが多くの手順が存在し、どうしても内容が長く、複雑なものになってしまい、第三者がぱっと読んだだけでは理解しがたいものとなってしまう。また、Hiroは自分で確認はしたものの、マニュアルに抜けてしまっている手順がある可能性もある。 複雑な手順について、正確に後任者に伝えるためにはどうするべきか？ 停止手順は間違えると大きなトラブルにつながることもあるため、確実に引継ぎを行いたい。 引継ぎ期間は十分に確保されており、後任者と予定を合わせて作業を行うことは可能である。 停止する手順の確認のみであれば、サーバ室で行うことが可能である。 実際に作業をしながら、説明を...
• 前任者と同レベルの後任者
  Hiroは長年決算システムの担当をしてきたが、次の異動で海外赴任となることが決まった。YoshiakiはHiroの後任者を社内から選ぶことになった。 引継ぎ後にトラブルを避けるために、どういった人物を後任者として任命すべきか？ 決算システムは重要なシステムで、障害などにも適切に対応し、機能し続けなければならない。後任者の能力不足によるシステムトラブルは何としても避けなければならない。 後任者を選ぶときは、前任者の業務を理解できるように同等の能力を持っているものを任命しよう (株)早稲田内で、営業部の技術支援業務を担当している中堅社員のKeiは、システムに関する知識は十分にある。 彼女を社内システム部にHiroの後任者として異動させることは可能である。 Yoshiakiは、KeiをHiroの後任者として任命した。 Yoshiakiが後任者が能力不...
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